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Bühne frei 

Schaffen Sie die richtigen Bedingungen für eine gute Zusammenarbeit

Text:

Denken Sie an das letzte Mal, als Sie mit anderen zusammengearbeitet haben. Vielleicht war es ein Projekt an Ihrem Arbeitsplatz oder ein Dienst in Ihrer Gemeinde. Wie ist es gelaufen? Hat jeder seinen Beitrag geleistet? Würden sie wieder zusammenarbeiten wollen?

Wenn Sie sich diese Fragen stellen, denken Sie vielleicht auch an die Stärken und Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder. Das ist keine schlechte Überlegung. Aber was wäre, wenn es eine andere Möglichkeit gäbe, über die Zusammenarbeit nachzudenken? Was wäre, wenn wir nicht nur fragen würden: "Haben wir die richtigen Leute zusammengebracht?", sondern auch: "Haben wir die richtigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit geschaffen?"

Laut Gilbert Steil, einem Berater für strategische Planung und Autor des Buches The Collaboration Response, "ist unsere Spezies in der Lage, ein tiefes Engagement für die Zusammenarbeit mit anderen einzugehen - so tief, dass wir bereit sind, Eigeninteressen für das größere Wohl aufzugeben". In seiner mehr als ein Vierteljahrhundert währenden Arbeit mit Nichtregierungsorganisationen, Regierungen, Schulen, Gemeinden und Unternehmen hat Steil erkannt, dass Zusammenarbeit eine natürliche Reaktion ist: "Unsere Vorfahren, die Jäger/innen und Sammler/innen waren, überlebten dank ihrer Fähigkeit zur Zusammenarbeit".

Zusammenarbeit, sagt er, ist natürlich und instinktiv, genau wie unsere Kampf-oder-Flucht-Reaktion. Wenn wir uns fürchten oder bedroht fühlen, reagieren unser Körper und unser Gehirn automatisch, entweder mit Kampf oder Rückzug. In ähnlicher Weise können uns bestimmte Bedingungen dazu zwingen, uns miteinander zu verbinden. Was sind das für Bedingungen? Steil stellt dazu acht Maximen auf.

Die acht Maximen der Zusammenarbeit

  1. Bringen Sie das gesamte soziale System in den Raum. Jede/r Beteiligte sollte den gesamten Umfang des Projekts kennen, nicht nur den eigenen Teil des Puzzles.

  2. Erkunden Sie den historischen und aktuellen Kontext. Wenn Steil und seine Mitarbeiter/innen ein neues Projekt beginnen, bringen sie die Teilnehmer/innen zusammen und verbringen vier Stunden damit, den Kontext zu untersuchen, die Probleme zu beschreiben und die Auswirkungen auf das System zu diskutieren. Nicht drei Stunden, nicht fünf. Seiner Erfahrung nach sind vier Stunden das, was nötig ist.

  3. Beziehen Sie alle aktiv ein und fordern Sie sie auf, sich zu äußern. Das ist etwas anderes als ein Team von Führungskräften, das mit Berater/innen zusammenarbeitet und dann herumläuft, um die Zustimmung aller zu erhalten. Bei einer erfolgreichen Zusammenarbeit müssen alle Interessengruppen einbezogen werden.

  4. Ermutigen Sie Selbstmanagement. Steil teilt die Teilnehmer/innen in Gruppen von nicht mehr als acht Personen ein. Es ist nicht nötig, dass Führungskräfte die Diskussionen moderieren. Stattdessen wird ein/e Diskussionsleiter/in von der Gruppe gewählt, so wie eine Jury eine/n Obmann/Obfrau auswählt.

  5. Benennen Sie den Zweck der Sache. Halten Sie es einfach, sagt Steil. Streben Sie "einen greifbaren Zweck an, der eng gefasst und transparent ist - nicht ausschweifender, als er sein muss". Es ist wichtig, dass die Teilnehmer/innen sicherstellen, dass es nur um ein Thema geht. Diskussionsleiter/innen müssen möglicherweise Gespräche einschränken, die vom Thema abschweifen.

  6. Geben Sie allen den gleichen Stellenwert. Steil sagt, dass CEOs zu Beginn der Sitzung eine Erklärung über den Zweck abgeben können. Danach ist der CEO nur ein/e weitere/r Mitarbeiter/in, von dem/der nicht mehr oder weniger erwartet wird als von allen anderen.

  7. Erkennen Sie die Themen und Probleme der Organisation an. Steil hilft seinen Kund/innen, eine Vision von einer "wünschenswerten Zukunft" zu entwickeln und dann rückwärts zu arbeiten. "Welche Schritte müssen wir unternehmen, um diese Zukunft zu erreichen?"

  8. Suchen Sie nach einer gemeinsamen Basis. Sobald die Gruppe die wünschenswerte Zukunft formuliert hat, "fragen wir sie nach einigen Elementen der Zukunft, und dann fragen wir, welche Elemente von allen unterstützt werden können", sagt Steil. "Das wird zur gemeinsamen Basis."

Kreative Zusammenarbeit

Adrienne Campbell-Holt ist die Gründerin und künstlerische Leiterin von Colt Coeur, einer Off-Broadway-Truppe, die Uraufführungen von Grund auf selbst kreiert. Im Gegensatz zu Gilbert Steil kann sie ihre Mitarbeiter/innen aus einer Reihe von ausgebildeten Künstler/innen auswählen. Bei dem Versuch, die Bedingungen für eine Zusammenarbeit zu schaffen, sind ihre Methoden oft - aber nicht immer - ähnlich wie die von Steil.

  1. 86% von Mitarbeiter/innen und Führungskräften führen Misserfolge am Arbeitsplatz auf mangelnde Zusammenarbeit oder ineffiziente Kommunikation zurück.

  2. Ungefähr 75% der Arbeitgeber/innen schätzen Teamarbeit und Zusammenarbeit als "sehr wichtig" ein, aber nur 18 Prozent der Arbeitnehmer/innen werden bei der Leistungsbeurteilung nach ihren Kommunikationsfähigkeiten beurteilt.

  3. 39% von Mitarbeiter/innen sagen, dass es in ihrem Unternehmen nicht genug Zusammenarbeit gibt.

    Quelle: bit.ai

Verstehen Sie die Vision. Vor Beginn der Proben teilt Campbell-Holt Musik, Dokumentarfilme und Bücher mit der Gruppe, um "die Inspiration und das Verständnis der Leute auf so viele Arten wie möglich zu verbessern". Sie bittet die Mitglieder der Gruppe, dasselbe zu tun.

Planen Sie genügend Zeit ein. Wenn kreative Mitarbeiter/innen mehrere Projekte, ihre Tagesjobs und persönliche Verpflichtungen unter einen Hut bringen müssen, können sie sich eventuell verzetteln. Campbell-Holt sagt, dass die Teilnehmer/innen genügend Zeit für die Arbeit einplanen müssen. Die vier Stunden von Steil? "Das hängt von der Größe der Gruppe ab und davon, wie viele Teilnehmer/innen sich noch nicht kennen", sagt Campbell-Holt. "Aber vier sind eine gute Zahl!"

Werden Sie spielerisch und bleiben Sie spielerisch. Kreative Zusammenarbeit wird in einer Umgebung gefördert, in der sich die Teilnehmer/innen entspannt und sicher fühlen und Risiken eingehen können. Um dies zu gewährleisten, sagt Campbell-Holt, "spielen wir Spiele wie Scharade, wir ermutigen zu Verletzlichkeit und Furchtlosigkeit, und wir versuchen, ein Gefühl von Spiel und Lachen zu fördern".

• Aus dem Rotary Magazine, April 2022

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